Zorgbestuurders hebben de neiging weg te duiken als er rottigheid is in hun instelling. Volgens communicatiestrateeg Ewoud Nysingh kan dat echt niet meer. ‘Het is je dure plicht om je te verantwoorden naar de samenleving. De kern is: een permanente dialoog, binnen en buiten.’ Vijf lessen van een reputatiecoach.
Les 1: Geef nooit ‘de media’ de schuld.
Ooit komt de dag dat je zorginstelling een telefoontje krijgt. ‘Hallo Zembla hier.’ Of NRC, het NOS-journaal of –godbetert – Rutger Castricum van POWned. Je kijkt als bestuurder ’s avonds naar het journaal en ziet een stand-up van Gerri Eikhof vlak voor de rommelige bouwput van een toekomstige nieuwe vleugel van je ziekenhuis. “Buiten is het puinhoop in ziekenhuis X, maar binnen is het zo niet een nog grotere puinhoop!”
Zo werkt het dus.
Zijn er zoveel dingen die goed gaan in je instelling, komen die jongens en meisjes van de pers langs om van een muizenkeuteltje een olifantendrol te maken. Ratten zijn het!
De reputatiecoach: ‘Dit zijn eigenlijk twee lessen. Eén: de journalist is niet het probleem, die doet zijn werk. Twee: ‘de’ media bestaan niet. Wees je ervan bewust met welk medium je te maken hebt: de regionale krant wil iets anders weten dan Zembla.
Als je voor een organisatie werkt die met publiek geld wordt gefinancierd, heb je je te verantwoorden naar de samenleving. Dat komt niet altijd goed uit, maar het helpt als je er op bent voorbereid.’
‘Het kan niet altijd om allerlei redenen – juridisch, privacy – maar wacht bij slecht nieuws niet met samengeknepen billen op het moment dat een journalist er achter komt. Neem zelf de regie en vertel het slechte nieuws als eerste, via je website en met de inzet van social media of kies het medium dat het nieuws als eerste mag brengen.’
Les 2: ‘Niet bereikbaar voor commentaar?’ Kan echt niet meer!
Niets menselijks is zorgbestuurders vreemd. Ze hebben bij een plotselinge confrontatie met slecht nieuws de neiging om te duiken. ‘Het ziekenhuis was niet bereikbaar voor commentaar’, lees je dan. Of er komt een zouteloos, formalistisch persbericht van de afdeling communicatie.
De reputatiecoach: ‘Meestal is dat de slechtst denkbare keuze’, zegt Nysingh. ‘Bij een plotselinge crisis heeft een bestuurder weliswaar weinig denktijd, maar hij moet het lef hebben om hoogstpersoonlijk de pers te woord te staan. Dat is een belangrijk onderdeel van zijn vak. En als je geen communicatief natuurtalent bent, dan valt het te trainen. Een persverklaring is wel nuttig als je zeker weet dat jouw genuanceerde verhaal geen kans maakt bij de journalist.’
Les 3: Stop met juichcommunicatie.
Alle journalistieke redacties van Nederland worden overspoeld met persberichten over awards, prachtige verbouwingen en gelukkige patiënten. Alle instellingen hebben een site waarop de zon altijd schijnt met foto’s van stralende patiënten. Toch komt daar nauwelijks iets van in de krant. Je hoort de bestuurders en de communicatieafdelingen zuchten: “Zie je wel, journalisten zijn alleen geïnteresseerd in slecht nieuws.”
De reputatiecoach: ‘Communicatiemensen zitten elkaar te vaak op de schouders te slaan: jij bent goed bezig, hoe vind je mij? Ze zijn vooral druk met zichzelf en met iets onzinnigs als de ‘pr-waarde’ van hun communicatie. Ze ‘liken’ elkaars berichten op Facebook en laten hun bestuurders vervolgens zien hoe goed ze bezig zijn. Ik noem dat ‘juichcommunicatie’. Het is een spelletje van communicado’s onder elkaar waar verder niemand op zit te wachten. Hoe moet het dan wel? Ga op zoek naar betekenisvolle inhoud in je organisatie, die ligt vaak voor het oprapen. Dat is niet informatie die je zelf leuk vindt maar die je publiek echt interesseert. Vertel verhalen. Laat je bestuurder een opiniërend blog schrijven. Het gaat, ook op social media, om informeren en inspireren. Het gesprek met alle belanghebbenden. Dat is dus wat anders dan juichen om jezelf en alleen goed nieuws brengen.’
Les 4: Een woordvoerder staat hoogstzelden voor de camera.
Als een incident plotseling op straat ligt, groeit de angst in ziekenhuizen. Want journalisten gaan dokters en andere medewerkers bellen en benaderen via social media. Medewerkers wordt dan met klem verzocht niet met de pers te praten. Alles moet onder controle zijn. De woordvoerder neemt de touwtjes in handen en gaat het liefst zelf voor de camera staan.
De reputatiecoach: ‘Journalisten hebben het graag over ‘doofpotten’, ‘zwijgcontracten’ en ‘angstcultuur’. Dat hoeft niet per se waar te zijn, maar het klinkt goed in de huidige emotiesamenleving. Het paradoxale is dat door het benaderen van medewerkers iedereen de angst om het hart slaat. Het voelt dan alsof de journalist meekijkt bij operaties. Loerend op fouten. Maar angst is een slechte raadgever. Sterke organisaties beschouwen hun medewerkers als hun ambassadeurs in plaats van de zwakste schakel in de communicatie. Als het intern goed zit, weten en voelen juist zij als beste wat de missie en visie is van hun organisatie. Journalisten willen niet met een woordvoerder praten, ze willen praten met bestuurders en ‘echte mensen’ van de werkvloer. En dat zou een afdeling communicatie ook moeten willen.’
‘Een groot deel van mijn werk bestaat uit ‘angstmanagement’. Communicatie is niet voor bange mensen, je moet soms door die brandende hoepel springen. Dat is misschien eng, maar het zal je verbazen hoe goed je daar uit kunt komen. Laat medewerkers fouten maken in interviews, doe daar niet moeilijk over. De beste bestuurders geven medewerkers het vertrouwen om het goed te doen. En als het zover is, staan ze zelf voor de camera.’
Les 5: Wees eerlijk en vertel je eigen verhaal.
Vroeger gaf een bestuurder een keer per jaar een interview aan een lokale krant. Die kon zeggen: ‘Kijk eens, mijn tuintje staat er geweldig bij!’ Die tijd is definitief voorbij. De zorg ligt onder een vergrootglas en journalisten zijn veel brutaler geworden. De camera draait. ‘Het is een zooitje in uw instelling’, poneert de journalist. De eerste reflex is: weerleggen, afzwakken of ontkennen. ‘Hoezo is het een zooitje bij ons? Dat is helemaal niet zo!’
De reputatiecoach: ‘En wég ben je’, zegt Nysingh. ‘Want dan bevestig je ongewild het beeld, en word je vervolgens met allerlei casuïstiek om de oren geslagen. Zeg liever: “Ik vind het heel erg als een patiënt een klacht heeft. Wij gaan dat heel goed uitzoeken en ik zal u zeggen hoe we dat gaan doen en wat we gaan doen om klachten te voorkomen.” En dan zit je op het spoor van je eigen verhaal. De boodschap is: wij nemen patiëntveiligheid uiterst serieus, patiënt centraal is bij ons geen loze kreet. Communicatie gaat tijdens een crisis uiteindelijk over leiderschap en goede interne communicatie. Je hebt niet alleen een verhaal voor de buitenwacht, het gaat er vooral om dat je in gesprek bent met patiënten en medewerkers. Een permanente dialoog, dat is de kern.’
UMC Utrecht onder vuur in Zembla
Conflict in de cockpit
